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脂肪吸引明日へのステップ

あくまでも販売のためにあることを銘記すべきです。 案外このことが生産部門の人々によくわかっていないのではないかと思う。
すべての生産・物流活動は販売計画に基づいてはじめられることや前に5W1Hで見ましたように生産部門が独自に決められるのは、ごく限られています。 いかに生産部門が独自に決められることが少ないか、生産は、原則として市場や経営が決めていることに留意する必要があります。
要は、市場動向を軽視した生産は無用です。 まさに市場のために生産が求められているのです。
稼働率から生産体制の柔軟性（フレキシブル）への転換です。 最近、工場の評価基準が、労働生産性や生産の稼働率や製造原価などから市場への適応性に重点が移っていることに留意する必要があります。
いままで工場の評価基準には、製造原価を下げる、生産の稼働率を上げる、大量生産をするなど稼働率や効率至上主義であったように思います。 勿論、これらも大変大事なことですが、これ以上に大事なことは、増・減産へどう対応したか。
在庫水準はどうだったか（製品、仕掛品、原材料を含めて）。 生産のアイテム数にどの程度対応したか。

製造切り替えや段取り替えの時間をどう短縮したか。 多能工化をどの程度進めたか。
など市場にどう適応したかということが大変重要になってきています。 大ロット生産から小ロットで柔軟に生産できる体制の確立です。
K社の工場で働いていたときは、ビールの製造設備、例えば塔詰機、貯蔵タンク、仕込設備、配管などがラガービールなど大量生産用に設備されているため、少量品種をつくるのに適していないと感じていた。 当時は、少量品種の生産に適した機械設備があったらなあと思っていました。
小ロットで柔軟な生産をするには、製造ロット切り替えや段取り替えなどの時間の短縮や、小ロット専用のラインの導入など小ロット生産を可能にする方法をいろいろ考える必要があります。 次に製造のリードタイムを短縮する方法も考えておく必要があります。
製造のリードタイムの短縮がむずかしいときは、例えば、ビールは製造のリードタイムが2ヵ月位かかるので貯蔵タンクに半製品の形でもつことも一つの方法です。 工場の「部門最適」から経営の「全体最適」への転換です。
わが国の企業では、メーカーではとくに生産部門はかなりの力をもっているため、どうしても「生産の論理」がまかりとおってしまい、「経営のムダ」が発生しがちです。 工場では、製造原価を安くするという理由だけで生産するという工場の「部門最適」を目指しては問題です。

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